Von Hühnern und Schweinen in der Unternehmenskultur

Was können wir für eine moderne Unternehmenskultur von Scrum und agilen Methoden lernen? Jeff Sutherland, Mitbegründer der agilen Softwareentwicklung erläutert in seinem Buch Die Scrum Revolution, wie ein Witz vom Schwein und dem Huhn , die ein Restaurant gründen wollen, übertragen auf die agilen Methoden angewendet wird.

Ken Schwaber – einer der Väter des Scrum – brachte den Witz von den Schweinen und den Hühnern in  die Scrumlehre ein. Er und Jeff Sutherland übernahmen sie später mit in das gültige Scrum-Regelwerk, dem Scrum Guide. Beide prägen mit ihrem Werk das Führungsverständnis und die Unternehmenskultur im digitalen Zeitalter.

Jeff Sutherland und Ken Schwaber
Jeff Sutherland und Ken Schwaber

Ein Huhn und ein Schwein gehen gemeinsam spazieren. Sagt das Huhn zum Schwein: „Hey Schwein, ich finde, wir sollten ein Restaurant eröffnen.“
„Wie sollen wir es denn nennen?“, fragt das Schwein.
„Wie wär’s mit Ham ’n‘ Eggs?“ antwortet das Huhn.
„Nein danke“, antwortet das Schwein, “ Da wäre ich verpflichtet, aber du nur beteiligt!“

Jeff Sutherland erklärt uns: „Schweine sind diejenigen, die sich dem Projekt voll verpflichtet fühlen, die Projektmitarbeiter. Die Hühner sind jene, die über die Fortschritte informiert werden, also die Stakeholder.“

Seit vielen Jahren ist die Lehre von den Hühnern und den Schweinen aus dem Scrum-Regularien verschwunden, wird aber oft noch verwendet. Der Vergleich ist einfach nicht zeitgemäß. Wer möchte schon gerne das Huhn oder das Schwein sein. Beide Begriffe sind nicht positiv belegt. Doch im Kern bleibt diese kleine Geschichte eines der zentralen Elemente aller agilen Methoden und wurde zum Leitmotiv für ein neues Führungsverständnis und eine moderne Unternehmenskultur.

„Planung ist nützlich, doch das blinde Verfolgen von Plänen ist dumm“, schreibt Sutherland in seinem neuesten Werk. Wer Teil eines Teams ist, das gemeinsam Verantwortung für den Erfolg trägt, prüft regelmäßig mit den Kollegen, ob man noch auf dem richtigen Weg ist.

Plan – Do – Check – Act


Diagram by Karn G. Bulsuk (http://www.bulsuk.com)

Der Demingkreis beschreibt einen vierphasigen Prozess. Plan – Do – Check – Act. Die frühe Erkenntnisse aus dem Qualitätsmanagement und dem Prozess der kontinuierlichen Verbesserung (KVP) hat auch Eingang in die kundenzentrierten effizienten agilen Methoden gefunden. Wir wissen es aus dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Es ist ein zentrales Erfolgsgeheimnis, dass diejenigen, die in dem Prozess arbeiten, die unbeeinflußte Kompetenz zur Weiterentwicklung eines Prozesses haben müssen.

Command and Control führen immer noch in vielen Teams und Projekten zu verheerenden Fehlentwicklungen. Entgegen der vereinbarten Unternehmenskultur halten hochqualifizierte Mitarbeiter an überkommenen Vorgaben, alten Ritualen und Ergebnissen aus projektfremden Meetings fest. Manchmal betreten sogar wider besseren Wissens Stakeholder die Bühne, übernehmen Verantwortung, treffen Entscheidungen und bewirken in einer zunehmend komplexen Welt, dass das Projektteam aus seiner Verantwortung herausgeht beziehungsweise herausgehen muss.

Agile Werkzeuge in der Unternehmenskultur

Nach solchen Interventionen werden wichtige Entscheidungen eben nicht mehr im agilen Kernteam getroffen. Wenn ab jetzt etwas falsch läuft, liegt die Entscheidung woanders. „Jeder wusste, dass das so nicht gehen konnte“, hören wir hinterher. Keiner hat reagiert und wir suchen die Schuld bei den Durchführenden. Angepasst an das System Command and Control haben die Projektmitarbeiter keinen Fehler gemacht. Sie handelten im herkömmlichen Sinne nach Vorschrift und damit richtig. Die Auswirkungen sind umso schlimmer.

Fehler früh zu machen und zu korrigieren könnte so einfach sein. Mit unserem althergebrachten Führungsverständnis stehen wir uns allerdings oft selbst im Weg und verhindern den Erfolg des Teams. Die Führungskraft oder der Stakeholder will den einen Fehler verhindern oder nur schnell auf wichtige Erkenntnisse aus der Vergangenheit verweisen und wird damit zur Ursache für die Aufgabe des Commitments durch das Team. Eine konsequente Anwendung agiler Methoden und ihre Integration in unsere Unternehmenskultur kann da hilfreich sein.

Erfolg mit zufriedenen Mitarbeitern

Hast du schon einmal etwas von den Gallup Q12 gehört? Gallup ist eines der führenden Meinungsforschungsinstitute und hat früh den Zusammenhang zwischen Engagement der Mitarbeiter, Führungsverständnis und Unternehmenserfolg herausgearbeitet. Gallup Q12 ist ein Werkzeug von Gallup, mit dem das Engagement von Mitarbeitern und ihre Identifikation mit dem Unternehmen gemessen wird und die Ergebnisse geben Rückschlüsse auf Entwicklungspotenziale in der Organisation . Auf ihren Fragen basiert auch der Gallup Engagement Index. Danach haben nur 15 Prozent der Mitarbeiter eine hohe emotionale Bindung zum Arbeitsplatz.

Jim Harter, Ph. D., Autor des Bestseller 12: The Elements of Great Managing, über die Macht der 12 Gallup-Fragen.

Zwei dieser Fragen sind mir in unserem Zusammenhang besonders wichtig:

  • In meinem Arbeitsumfeld hat meine Meinung Gewicht.
  • Meine Kollegen / Kolleginnen fühlen sich verpflichtet und verantwortlich, Qualität in ihrer Arbeit abzuliefern.

Natürlich sind dies keine Fragen. Eine Frage wird im Interview daraus, wenn der Mitarbeiter im Fragebogen erklären muss, wie sehr diese Aussage für ihn zutrifft. Mit nur zwölf Fragen gewinnen wir mit Gallup ein exzellentes Verständnis unserer eigenen Unternehmenskultur. Zugleich können wir unsere Organisation mit ähnlichen Organisationen vergleichen und auch in Bezug auf den Stand einzelner Organisationseinheiten im Unternehmen gibt uns dieses Werkzeug wichtige Aufschlüsse.

Unsere Learnings

Führen heißt, sich selbst zurück zu nehmen. Verantwortung, Kompetenz und der Erfolg liegen im Team. Als Huhn halten wir uns aus den Lösungen heraus und überlassen die Entscheidungen den Schweinen im Projektteam. Scrum hat nicht nur die Softwareentwicklung revolutioniert. Die agilen Methoden ermöglichen uns die Bewältigung komplexester Herausforderungen in unsicherem Gelände mit vielen weißen Flecken auf der Landkarte.

Gerade digitale Herausforderungen in ursprünglich nicht digitalen Unternehmen erfordern ständiges Mitdenken, Korrigieren und einen sensiblen Umgang mit der Verantwortung der Mitarbeiter. Ein konstruktiver und wertschätzender Umgang mit Fehlern ist dabei unbedingt hilfreich. Es liegt immer im Interesse des Unternehmens, Fehler frühestmöglich zu korrigieren. Je später ein Fehler erkannt wird, desto teurer wird er. Dabei geht die Cost-of-Change-Kurve im Zeitverlauf meist exponentiell nach oben.

Cost-of-Change Kurve
Cost-of-Change Kurve (Quelle Scott W. Ambler)

Fehler müssen daher aus Unternehmenssicht unbedingt erlaubt, sogar erwünscht sein. Gerade bei Veränderungen mit vielen Unbekannten bringen uns Fehler zu ganz neuen wichtigen Erkenntnissen.

Meine Buchempfehlung zur modernen Unternehmenskultur

In dem 2015 erschienenen Buch Die Scrum Revolution vom Scrum-Mitbegründer Jeff Sutherland erläutert der Autor in einer gelegentlich amerikanisch überzogenen Art und dann wieder authentisch, was die Erfolgsfaktoren einer agilen Herangehensweise sind und warum sie so viel effizienter sind, als herkömmliche Herangehensweisen. Sutherland bezeichnet dies als Hyperproduktivität. Das Buch ist auch als Hörbuch bei Audible erschienen. Unbedingt empfehlenswert für alle, die lieber das Original als ein Abstract hören.

Meine zweite Buchempfehlung lautet 12 The Elements of Great Managing von Rode Wagner und James K. Harter. Ein spannendes Werk mit dem du für dich herausarbeiten kannst, was es braucht, um deine Kollegen erfolgreicher und engagierter zu erleben.

Habt ihr noch Buchvorschläge oder wichtige Hinweise, Quellen oder Links zum Thema? Immer her damit. Ich freue mich auf eure Kommentare.

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